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腾讯架构调整PCG打破“组织墙” 微视将何去何从

时间:2019-10-10 7:25:21 点击:

    本报讯:腾讯的高管给外界的印象,大抵可以用“温和”、“谨慎”、“职业化”等词语来描述,但在内容与平台事业群(PCG)的高管合伙人会议上,八位副总裁(VP)一反常态地激烈辩论,一位VP还没说完,就被另一位打断。据说争论最激烈的一次是讨论腾讯要不要做短视频?要做的话是参考已有的成功产品还是独辟蹊径?

 

  腾讯首席运营官、PCG总裁任宇昕用手机视频记录下了这一幕,这是他在腾讯近20年来,极少见到的。“大家虽然吵,但是共同面对挑战、共同制定目标的氛围已经形成”,他在近日接受新京报记者采访时说。

  去年9月30日,腾讯进行了第三次重大组织架构调整,最大的变化是新成立了PCG事业群,原有的移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)被打散装入PCG,互动娱乐事业群(IEG)的动漫、影业等业务线也被装入。

  一年来,PCG在没有参照物的情况下进行了重构。组织管理上,花费时间统一三个不同事业群员工的方法论,让所有员工使用一致的语言、工具和平台进行交流,高管团队建立合伙人制度;思维方式上,强调用户驱动,而非竞争驱动,减少“仰攻”;业务逻辑上,跳出闭环思维,打造内容中台和技术中台。

  几位受访的短视频MCN(连接达人的内容输出机构)老板坦言,“感受到变化了,‘搬运’账号、‘羊毛党’账号都被清退”。来自山东的MCN机构老板华城(化名)告诉新京报,“以前微视、天天快报、QQ看点等平台的上传渠道不打通,同一视频需要上传多次,甚至结算收入也会出现重复,现在问题基本解决了”。但也有MCN机构人士认为,微视的推荐算法的精准度与时下主流平台仍有差距。

  PCG几乎拥有腾讯所有内容平台和内容资源,被外界形容为“Netflix+迪士尼+……”的集合体,但留给这个事业群的挑战同样巨大:如何在夯实腾讯长内容优势的同时,补足信息流、短视频的相对短板?如何发挥内容和平台“1+1大于2”的作用?如何让拥有内容、社交、工具等不同基因的一万余人协同工作?

  “边打地基边盖楼”的短视频和信息流

  据新京报记者了解,截至今年5月底,微视日活在1000万左右,月活在6000万左右。

  这个成绩对2018年才上线,在短视频头部玩家已经固定的环境下生长的微视,是可圈可点的。但横向来看,快手、抖音已在今年年中先后宣布月活突破2亿和3亿。不仅如此,微视的PV页面访问量、用户使用时长等数据也不靠前。

  任宇昕在采访中评价上述成果时也称,“希望各个方面都能快一点。”而一位腾讯投资的公司高层则告诉新京报记者,“腾讯内部很多人不看好微视”。

  腾讯PCG内部人士刘闪(化名)向新京报解释称,对于短视频和信息流业务,腾讯是“边打地基边盖楼”,“有人会质疑,人家建到30层大楼时,你才开始建,但人家都建到100层了,你为什么只有10层。但大家忽略了楼房下面的地基,确实有技术积累上的差距。”刘闪说。

  “字节跳动入场之后,整个游戏规则就变了,以前依靠编辑推荐和内容采买,现在是算法推荐和规则设计了。腾讯原OMG高层大部分是媒体人和广告人,他们没有看到技术趋势,也不可能在几年前就组织人死磕技术,新的竞争趋势已经超出了他们的能力范围”,接近腾讯PCG的人士马帅(化名)称,这是腾讯此前在算法积累上出现短板的原因,也是组织架构调整后,需要用一年甚至超一年时间“边打地基边盖楼”的原因。

  对比来看,腾讯在视频、动漫、文学、游戏等长内容领域,平台都已经建好了,渠道和用户都在,只要生产爆款内容即可。而短视频、信息流,不是几个爆款内容就可以运转起来的,分发机制、算法推荐需要很大的地基,还需要建设内容和用户生态。

  对于建设短视频平台的难度和成本,花椒六间房集团CEO刘岩曾在接受新京报记者采访时提到,“(短视频)风口是存在的,但要够到这个风口,恐怕单是技术成本就要10亿元”,“人工智能技术是隐形成本,像快手和今日头条的工程师,平均年薪都在数百万元级,且是几百人甚至更大的团队。算法推荐还要基于一定的数据量,至少要到2亿段短视频才能有效地跑起来;而2亿段短视频则需花10亿元甚至更高的成本去获得基础流量,这才刚刚触及分发环节”。此外,刘岩认为短视频平台买量、带宽的成本也都非常高。

  算法推荐“地基”的不足,直接影响到微视的产品体验。“同样的视频,微视在移动网络下不够清晰,图像压缩得不好,而且算法推荐也有问题,不够精准。”同时为抖音、快手、微视提供内容的MCN机构老板夏练(化名)指着不同平台上的视频对记者说。

  马帅也告诉新京报记者:“腾讯和头条在自动推送上存在一定的差别,头条已经训练了几年,且几家公司算法的底层逻辑也不同,用来训练的短视频材料也不同,所以最终会出现不同的推荐结果。但短视频的核心是自动化个性化推送,这个能力如果不行,产品根本起不来。”

  此前一年时间,PCG花费大量精力在内容中台和技术中台的建设上,希望让优质内容得以沉淀,同时将内容相关的工具、流程整合到这一平台上完成。负责技术中台、后台的VP(副总裁)曾宇近日成为内容中台“企鹅号”的新负责人,这标志着以技术提高平台效率成为企鹅号的新目标。

  据腾讯PCG内部人士陈凡(化名)介绍,此前作为内容中台的企鹅号更多负责内容的引入、上传、商务、结算等,具体内容的策划、推荐由各个平台的运营团队完成。企鹅号划归曾宇管理后,则更注重中台职能,结算职能未来会陆续下放给各个平台的运营团队。

  目前,PCG的中台中包含8个项目组,分别为推荐、视频技术、发布器、内容运营、搜索、内容与特征共享、研发效能提升和平台治理,目标直指“效率最大化”。另据了解,即使加上公线员工,微视人数不过500人左右,与快手、抖音的近万员工数量不在一个量级。不过,微视的这些人基本都是此前做起来应用宝、QQ浏览器、开放平台的功勋团队。

  产品经理文化能否做好运营?

  “微视一开始就把达人和MCN得罪了,那么有钱的公司在结算上玩文字游戏,导致优质达人都跑了,后续招募也遇到很大困难。”夏练指出了微视在早期运营上的漏洞。华城等其他受访的MCN机构老板也认可这个说法。

  刚开始,许多达人加入微视是因为补贴,补贴数额一度被宣称为30亿。微视补贴来自企鹅号“达人计划”,该计划与MCN机构定向合作,腾讯方面将结算直接发放给MCN机构,并由机构发放给相关达人。但在执行中,有达人质疑,按照应用程序前端数据本可以得到的补贴金额,被企鹅号平台以“综合考量定级”等原因“降级”。

  当时企鹅号向新京报独家回应称,没有减少补贴额度,已按照实际达标与机构进行了结算,并详细解释了定级规则。微视还称,将严厉打击“做数据”。不少MCN机构对微视回应不满,认为微视暗讽MCN机构做“假数据”,后来有达人、MCN机构到微视在北京的办公地“讨薪”。

  夏练认为,上述事件暴露了企鹅号在运营上的弱点,导致大量有潜力的达人直接离场。夏练的质疑,也是微视和企鹅号的矛盾点,此前作为内容中台的企鹅号更多负责内容的引入、商务、结算等,具体内容的策划、推荐由各个平台的运营团队完成。“我们找回来的人,企鹅号未必愿意签,因为你要向它证明你的眼光是很复杂的一个事情。”一位微视运营团队的人说。

  夏练还认为,微视的运营方式缺乏趣味,被给予的权限也有限,但对视频的细枝末节却有诸多要求,“比如一定要竖屏的,快手风格的不要”,“整体感觉就是在完成KPI,但对内容是否有趣,平台好不好并不那么关注。”

  腾讯是否只擅长做流量型产品,而不擅长做短视频、直播类的重运营的生态型成品?“腾讯是坐商,不是行商,是做一个产品,然后用渠道推广,让海量用户来用,这是产品经理文化,而不是运营文化,而信息流、短视频都是强运营的”,腾讯原OMG事业群中层李慧(化名)告诉新京报记者。

  任宇昕则认为,生态型产品不是靠人海战术去和外部内容创作者对接,而是建设一个自助、高效的平台,让内部、外部都可以便捷地开展工作,减少沟通成本,提升生态效率。“(做内容生态)不是纯靠人跟公会沟通、跟MCN沟通,一天上传的数量非常巨大”,任宇昕说。

  但很多MCN机构和内容创业者更习惯人与人的对接,甚至更喜欢运营的定制化服务。夏练举例称,李雪琴在抖音的爆红,表面上看是因为吴亦凡回应了她的视频。而事实则是抖音团队出面沟通了吴亦凡团队,最终促成了吴亦凡和李雪琴的互动,“所以说每个现象级爆款背后都是有原因的”。

  那么,微视存在这一年的意义在哪里?夏练、陈凡等受访者认为,微视拖住了对手,且给短视频创作者带来了营收。“抖音的蓝V、电商、星图等,本来都是抖音留给自己抽成的渠道,现在都开放给了MCN,而且抽成也在减少,可以说是微视、快手的进攻,让MCN有更多变现可能。”夏练说。他还称,在抖音MCN机构很难靠平台分成盈利,而在微视80%的MCN可以拿到平台补贴和分成。

  其他多位受访的腾讯员工则认为,微视的意义在于占据短视频这个形式,“不下牌桌”,“4G时代的风口是短视频、直播,只要这个形式不丢,大家在等5G时代的新形式,到时候只要社交链不丢,还是可以做起来新东西的”,陈凡说。

  对于腾讯投资快手、微视去留的相关传闻,任宇昕定调称,“短视频领域一定要进入的,微视还是要做,且要放到公司内部,全力做好”,但他强调“没有把微视看作是决定短视频领域的成败、PCG成败的重要战略(产品)”。

  此前,多位消息人士向新京报记者证实,腾讯投资快手的谈判已接近尾声。本轮快手的估值在250亿美元以上,双方或将成立新的合资公司,腾讯持股30%至40%,投资额为15亿美元左右,合作模式类似当年腾讯投资京东,腾讯还将向新公司置入资产(或资源)。最新的消息是,双方在置入资源上还存在争议。隶属于CDG的腾讯投资部比较坚持加入本轮投资,对快手提出的给资源、渠道或者资产,相对同意。而主导微视的PCG则坚持微视独立发展。

  PCG调整的最大挑战是内部整合

  任宇昕在上述采访中称,PCG调整的最大挑战是内部整合。

  PCG成立以后,成员来自于不同的BG(事业群),来自OMG的员工之前做内容,习惯以自己对内容的理解切入业务;来自SNG的员工带着做社交的方法做业务;来自MIG的员工对工具和技术更重视一些。任宇昕称PCG做的第一件事情,也是最困难的事情是把大家整合在一起,共同做大内容业务。

  此前存在的“组织墙”给腾讯带来了成本的提升,甚至导致了被“薅羊毛”。从微视“复活”之后就开始为其提供视频的MCN机构老板华城和夏练均向新京报证实,刚开始时,微视、QQ看点、天天快报需要用不同的后台上传短视频,结算也是分开的,有的机构传一份视频,可以获得多份补贴。仅去年一年,就有MCN机构借此套利上百万。

  还有一些机构,虽然和微视签订独家内容合同,但实际上多平台分发,抖音、快手都发。“微视目前有70%至80%的内容是重复的”,夏练说。甚至还有机构,搬运知名账号的内容,由于无法验证不同平台的账号知否为同一个,微视也不好清理整顿,这也为“薅羊毛党”留下了空间。

  今年初,企鹅号打通了PCG旗下各短视频、信息流平台的内容,才逐渐解决了后台不通导致的成本问题,但也有MCN机构表示,上传企鹅号的内容,在天天快报、微视可以得到较好的分发,但QQ看点则还需要再单独上传,才能获得较好的推荐。目前,受访的MCN机构称,这一问题已经得到解决。

  “整合平台没有那么快,各个端口打通也没那么快,企鹅号之前是服务天天快报,打通QQ看点、QQ浏览器、微视,仅这些就用了一些时间。”腾讯PCG内部人士告诉记者。

  为了让不同业务线的副总裁(VP)都拥有创业心态,PCG设立了高管合伙人制度,这也是腾讯首次设定该制度。“公司对每个VP的评价不以个人为单位,而是以怎么管理团队作为评价;相应的考核、激励也进行了调整,大家共同承担PCG的责任、共享利益;日常工作和交流过程中,每个合伙人都可以观察别的合伙人的工作做得好不好,可以提出意见和建议,在评价时也是相互评价,而不是由我评价。”任宇昕在上述采访中称。

  PCG内部人士陈凡预测,看到调整效果需要三到五年时间,“CSIG的业务线相对整体性比较强,PCG就像买二手房装修一样,很多要拆了重新做。”

  对于调整的时间,任宇昕表现出了足够的耐心,“PCG将长期深耕内容产业,对于短期内产品的成败,并不特别的焦虑,也不会在意短期的投资回报率”,任宇昕说。

  这与他此前搭建IEG各个业务线时的“耐心”一脉相承。从2010年的TGA(腾讯游戏竞技平台)开始,腾讯已经系统地搭建电竞体系和生态,但直到2016年底才推出腾讯电竞业务,中间花了六年时间;2012年成立的腾讯动漫,沿着丰富正版内容、形成平台效应、带动国漫产业的逻辑一路走来,最终花费近五年时间,成为在作者、作品、生态上都堪称国内首屈一指的动漫平台:而阅文集团成为网文独角兽的过程也与之相似。

作者:不详 来源:中国都市信息报
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